Les arrêts de travail pour maladie sont en augmentation significative en France, atteignant des niveaux record. La tendance montre que ce phénomène concerne une grande diversité de groupes et de secteurs, et soulève des questions cruciales sur l’état de santé des travailleurs et la culture du lieu de travail.
Le “Baromètre Absentéisme 2023” révèle qu’un salarié sur deux s’est vu prescrire un arrêt de travail, avec une augmentation notable de 10 points au cours de la dernière décennie. L’absentéisme atteint près de 6% dans le secteur privé et 9% dans la fonction publique en France, et la tendance est à la détérioration. Seulement 48 % des salariés considèrent être en bon état de santé mentale et physique, marquant une baisse de 6 points depuis 2022. L’étude, conduite par l’IFOP pour Malakoff Humanis auprès de 2 000 salariés, 403 dirigeants et 200 médecins traitants, note que le nombre moyen de jours prescrits par arrêt long est de 111 jours. Malgré la fin de la crise sanitaire, la tendance à la prescription d’arrêts maladie est en hausse depuis trois ans.
Des différences sectorielles et démographiques sont particulièrement notables. Les femmes et les ouvriers sont plus touchés, avec des taux de 55 % et 57 % respectivement. Les petites entreprises (10-49 salariés) ont vu leur taux d’absentéisme augmenter de manière significative. Étonnamment, alors que les grandes entreprises étaient historiquement plus concernées, les ETI (Entreprises de Taille Intermédiaire) sont désormais en tête. Le secteur de la santé a le taux le plus élevé d’absentéisme à 63 %, et l’industrie a connu la plus forte progression, tandis que les secteurs du transport et du BTP présentent des taux relativement bas.
Les entreprises font ainsi face à un défi de taille en termes de coûts directs et indirects.
+13% de prescription d’arrêt de travail en un an de 2022 à 2023 ! Pas moins de 53% des managers se sont vus remettre une telle prescription contre 40% un an plus tôt. La population des managers monopolise la tête de ce triste classement en comparaison avec le reste des salariés. Les managers sont ainsi doublement touchés, à la fois en tant que responsables d’équipe et en tant que salariés eux-mêmes.
Avouons-le, la partition du manager post-Covid confine à l’équation insoluble tellement les variables se sont multipliées. En effet, comment gérer les aspirations individuelles des salariés en termes de lieu, sujet et temps de travail et les concilier avec les figures imposées ou à tout le moins nécessaires du collectif. Le manager s’apparente aujourd’hui à un véritable maestro, régulateur des rythmes, compositeur des temps de qualité collectifs et individuels, funambule des hiérarchies de l’organisation. Le nombre de managers qui décide de rendre leur tablier ou de reprendre un rôle sans encadrement n’a jamais connu une telle envolée.
Les troubles psychologiques, en progression, arrivent en troisième place des motifs d’arrêt à 15 % derrière les maladies ordinaires et le Covid. 31 % des arrêts longs sont dus à des troubles psychologiques, une augmentation significative par rapport au chiffre de 14 % en 2020. Il ne s’agit généralement pas d’incidents isolés ; des signes avant-coureurs les précèdent comme la fatigue excessive ou le stress lié à une surcharge de travail. Ces signes sont surtout remarqués chez les managers et les professions intermédiaires.
Les salariés pointent du doigt leur environnement de travail et les pratiques managériales comme étant les principales causes de ces troubles.
Les aspirations des salariés émergent clairement. L’implication personnelle émerge comme le principal levier pour lutter contre l’absentéisme. Pour débloquer cela, 34% d’entre eux appellent une évolution de l’organisation du travail, une plus grande implication (27%) et une évolution des pratiques managériales (24%).
Ces besoins d’implication des salariés et d’évolution des pratiques managériales arrivent également sur le podium du côté des dirigeants. Ces derniers ajoutent la nécessaire sensibilisation des salariés à l’absentéisme.
On comprend bien, dans ce contexte, l’importance de l’écoute et de la prévention, surtout parce que la plupart des salariés ayant subi un arrêt long avaient montré des signes précurseurs. Il devient également nécessaire de prendre en compte les problèmes liés à la vie personnelle des employés, car ils ont une incidence sur leur performance professionnelle.
La conclusion est sans appel : la situation est très préoccupante. Le débat devrait d’abord porter sur la compréhension des causes sous-jacentes de ces arrêts et non se focaliser principalement sur les abus. Les stéréotypes selon lesquels l’absentéisme est un comportement délibéré est à tout le moins insuffisant. La majorité des employés s’interrogent sérieusement sur leur relation avec le travail.
Il est urgent d’agir. Les tableaux de bord existants sont inefficaces pour prévenir l’absentéisme. La méconnaissance des causes profondes apparaît comme un problème majeur. Il devient donc crucial de former les managers à la reconnaissance précoce du burn-out et de les sensibiliser à l’importance de se montrer vulnérables et à l’écoute. Ainsi, l’urgence semble non seulement de comprendre le problème dans toute sa complexité mais aussi de passer à l’action.
Chez NextGen, nous aidons les entreprises à établir un diagnostic sur tout ou partie de l’organisation, équipe par équipe et ce en un temps très court. Nous déployons l’évaluation OpenDecide en une semaine via son questionnaire en ligne, anonyme et sécurisé. Sur cette base nous pouvons cartographier la situation des équipes aux fonctionnements dysfonctionnels, fonctionnels et optimaux et focaliser nos premiers supports aux équipes les plus en difficulté. Après avoir évalué des centaines d’équipes sur les dernières années, nous pouvons témoigner de l’apparition de maladies du travail et de la flambée de l’absentéisme au sein des équipes du quadrant “dysfonctionnel” d’OpenDecide ainsi que dans une moindre mesure au sein de celles positionnée dane le premier tiers (le plus bas) de la zone fonctionnelle, que nous appelons “fragile”.
On le voit, le retour sur investissement d’une telle action est évident et actionnable à court terme.
Et l’enjeu n’est pas seulement d’améliorer la performance de l’entreprise, mais aussi de renforcer le lien entre l’employeur et l’employé pour une meilleure collaboration réciproque, un meilleur engagement à long terme.
Auteur : Luc Bretones
Fondateur de NextGen
