Dans le cadre de mes travaux de recherche, je mène des interviews longitudinales de collaborateurs qui adoptent les principes des gouvernances partagées. Je désigne par là les gouvernances d’organisations qui décentralisent l’autorité, développent l’autonomie et la responsabilité qui va avec, la transparence et la confiance qui va avec, au service d’une mission ou raison d’être commune, objet du « faire entreprise ».
Récemment un verbatim m’a interpellé. Je vous le livre tel quel : « je ne perçois pas [ce type de gouvernance] comme [spécifiquement] bénéfique pour les collaborateurs mais pour les “mauvais managers”. Etant donné que les “bons” n’en ont pas besoin et utilisent des méthodes similaires depuis longtemps ».
En dehors du fait que l’on ne fait pas le bonheur des gens à leur insu, j’ai reçu cinq sur cinq cette remarque de bon sens.
Mon métier de formateur et de conseiller m’amène, avec mon équipe, à réaliser le diagnostic managérial (hiérarchique ou transverse) de centaines d’équipes par an. Biberonné au management « à la papa », j’ai appris par moi-même les vertus cardinales des gouvernances partagées énoncées plus haut. En synthèse, je dirais que je préfère l’initiative individuelle dans le cadre de collectifs collaboratifs que le principe archaïque de la séparation des pouvoirs entre sachants et exécutants. Et j’ajouterais que je suis un ultra convaincu des capacités inégalables de l’intelligence collective.
Alors je me souviens d’une discussion sur la valeur absolue des modes de management avec Mélissa Rouaba, Customer Success Manager, au sein de l’équipe OpenDecide. OpenDecide est l’outil scientifique issu de la recherche française que nous utilisons chez NextGen pour diagnostiquer les fonctionnements d’équipes et d’organisations.
Mélissa me dit : « si une équipe fonctionne bien en mode de management directif et qu’elle n’aspire pas à en changer, ce n’est pas un problème. » Et moi d’argumenter sur la supériorité « par construction » des modes de management collaboratifs au titre du développement des qualités précitées.
Je faisais fausse route ! Et je remercie Mélissa de m’avoir suggéré mon erreur.
Premièrement, un collectif peut arriver à des résultats remarquables de différentes manières sans que l’on soit capable de qualifier l’une de meilleure du point de vue de ces résultats.
Secondo, un équipe fonctionnera de façon optimale si elle est alignée – sur ses processus de travail quotidiens – entre la situation qu’elle vit et ses aspirations.
Enfin, même si je comprends la phrase de Jack Welch « je suis favorable au changement pour le changement », je mets en préalable le sujet du sens et donc de la compréhension et de l’engagement qui doivent induire ce changement.
En conclusion, un mode de gouvernance n’est pas une fin en soi. Il s’agit d’un outil au service des hommes et de leur mission commune. Un outil, nous le verrons plus bas, qui reste au service de la raison d’être et des processus créateurs de valeur pour l’organisation.
La limite de beaucoup de fondateurs d’entreprise est de n’avoir jamais eu de contrepouvoir dans leur exercice du management, du pouvoir. Quant au management dans les grandes entreprises, il représente encore trop souvent le passage obligé dans une progression de carrière. Dans les deux cas le management est « subi » et souvent médiocre ou carrément dysfonctionnel, dans certains cas toxique.
Comme pour la vente, on a des dispositions et de l’envie pour le management, .. ou pas. Comme pour la vente, on ne l’apprend pas sur les bancs de l’école, on le réapprend tout les jours un peu..
Les leaders de haut niveau en situation de management difficile s’aperçoivent généralement assez vite de leurs limites et peuvent être tentés de sous-traiter à un ensemble de « règles du jeu » le « management ». Suffisamment de règles pour libérer vraiment l’autonomie est un progrès nécessaire. Il n’en reste pas moins que toute forme de leadership passe par une dynamique avant tout humaine, engageante, inspirante, qui donne le sens, fait le lien avec la raison d’être et incarne le fameux « walk the talk » (faire ce que l’on dit et dire ce que l’on fait) des valeurs et comportements souhaités au sein de l’organisation. Les déconvenues des modèles “mécaniques” ou des applications rigoristes des seuls jeux de règles sont légion. Le modèle ou framework de management mis en place “à la lettre” est souvent perçu comme “froid”, “impersonnel”, “rigide”, bien éloigné d’un groupe vivant, avec ses forces et ses vulnérabilités.
Non, le management ne se code pas et ne se débugge pas ! Il se vit, avec passion et patience.
Certaines équipes que je croise se plaignent par exemple de surcharge de travail ou d’incapacité à atteindre leurs objectifs alors même que des équipes exerçant le même métier dans des géographies similaires au sein de la même organisation n’évoquent même pas ces sujets. Les premières équipes en veulent en général à leur hiérarchie, à l’organisation, au “système”. Je constate trop souvent une incapacité à organiser son travail : à le prioriser, à gérer les séquences et lieux de travail. J’observe trop souvent le penchant facile de croire que le problème ne vient ni de soi, ni de son équipe alors même que l’individu et son équipe ont généralement l’essentiel des leviers en main.
Cela s’est accentué avec la pandémie. Cette crise qui a rendu le télétravail « possible », même en France, a ouvert un registre de complexité sans précédent pour les managers qui essaient de résoudre au quotidien une équation aux multiples inconnues. Les mêmes collaborateurs qui vont exiger la souplesse sur leur lieu de travail, leurs horaires, leurs rôles, vont souvent argumenter sur leur incapacité à gérer leur charge de travail, leurs objectifs, sans jamais se remettre en cause.. À cent kilomètres de là, une équipe similaire va surperformer sous les mêmes conditions de température et de pression.
On accepte la souplesse, l’autonomie, sans en assumer la responsabilité. Gérer son temps, ses rôles, ses priorités, ses objectifs clés, son contexte de travail est devenu un prérequis à la performance dans ce monde post Covid, la compétence qui permet l’expression de toutes les autres. Et la gouvernance partagée n’apportera rien de plus dans ce registre qu’une marge de manœuvre plus grande encore. Une angoisse pour certains, une chance pour d’autres.
Par ailleurs, certaines entreprises ou équipes constatent le non fonctionnement du passage en gouvernance partagée sans avoir à aucun moment travaillé l’alignement entre leur raison d’être, leurs processus créateurs de valeur et l’organisation. Il est effarant de constater combien ont littéralement « démoulé » les principes des gouvernances partagées sans rien changer fondamentalement à la structure de leur organisation. Le résultat est au-delà des pires hypothèses : un effort d’intégration du changement qui rencontre les contradictions d’une structure aux dysfonctionnements inchangés mais désormais mis en lumière.
Or l’organisation existe pour créer de la valeur produit ou service. La structure est, ou a minima devrait être, induite par les processus. Le rapprochement organisationnel des acteurs des processus qui créent la valeur apparaît critique à l’atteinte d’un bon niveau de performance. L’amélioration continue, la coordination permettent, au quotidien, aux acteurs d’un processus de travailler de façon plus fluide.
Plus l’entreprise grandit, plus le risque de perdre le sens grandit. Cela se traduit bien souvent par un lien distendu entre raison d’être, stratégie, processus et structure. Les entités organisationnelles et leurs niveaux d’interdépendances doivent se déduire de la création de valeur et donc des processus métiers. Les fonctions support seront quant à elles intégrées aux cercles traversés par le processus ou bien centralisées.
Ce travail de fonds ne peut faire l’objet d’une économie.
Auteur: Luc Bretones
Fondateur de NextGen
