"Les managers et les responsables des ressources humaines sont idéalement placés pour déconstruire les emplois, réaffecter le travail à de nouvelles options et reconstruire de nouvelles façons de travailler plus impactantes."
Ravin Jesuthasan est un leader d’opinion mondial, un futuriste et un auteur à succès sur l’avenir du travail, l’automatisation et le capital humain
Nous avons déjà de nombreuses petites organisations qui fonctionnent de cette manière. Elles sont composées de réseaux de talents qui se réunissent pour résoudre divers défis. Dans le livre “Lead the Work: Navigating a World Beyond Employment” (Wiley, 2015), John Boudreau, David Creelman et moi avons partagé des cadres de référence et de nombreux exemples d’organisations qui fonctionnent de cette manière. Le terme “précaire” est sujet à interprétation, et bien qu’il existe certainement des exemples de relations exploitantes, il y a aussi des exemples de valeur significative pour l’individu. Pour être clair, l’emploi reste et continuera de représenter la principale manière dont le travail est effectué, mais cela est en train de changer.
L’équipe NextGen a retenu les points clés suivants et des exemples du livre “Lead the Work” :
Les modèles traditionnels de l’emploi à temps plein deviennent obsolètes à mesure que de nouvelles formes d’arrangements de travail émergent, telles que le travail freelance, le travail contractuel, les employés “boomerang” qui reviennent après avoir acquis de l’expérience ailleurs, et divers modèles de partage de talents entre les organisations. Les leaders sont encouragés à s’adapter et à se concentrer sur “diriger le travail”, peu importe qui l’effectue ou où il se déroule.
Par exemple, Ion Torrent a utilisé une plateforme de talents freelance, Topcoder, pour résoudre un problème de données complexe de manière plus efficace qu’avec son personnel interne. Une grande entreprise européenne du secteur de l’énergie emploie plus de 100 000 contractuels pour des raisons de flexibilité et d’efficacité économique, bien que cela présente des défis en ce qui concerne l’engagement à long terme et la rétention des connaissances. Dans le domaine académique, un jeu en crowdsourcing appelé Foldit a contribué à résoudre le complexe problème du repliement des protéines sans compensation monétaire.
Si l’on examine la part de l’emploi occupée par les grandes entreprises dans la plupart des marchés développés, cette part est petite et en déclin. À mesure que de plus en plus d’entreprises deviennent des organisations basées sur des plateformes, il y aura une divergence croissante entre les revenus et les effectifs.
Voici les points clés tirés de l’équipe NextGen à partir du livre “Lead the Work” :
Des tendances marquantes émergent, où même les employés à temps plein adoptent une mentalité d’agent libre et jonglent avec plusieurs rôles, facilités par des arrangements de travail de plus en plus flexibles.
Dans ce contexte, les gens se voient de plus en plus comme les “PDG d’eux-mêmes”, mettant l’accent sur leur autonomie personnelle et la fluidité de l’emploi.
Le livre introduit le concept de “PICF”, qui signifie organisations Permeables, Interconnectées, Collaboratives et Flexibles. Ces organisations externalisent, collaborent et forment des alliances en fonction de considérations stratégiques pour répondre à leurs besoins de la manière la plus efficace possible. Aucune fonction au sein d’une organisation n’est si fondamentale qu’elle ne puisse être externalisée ou déplacée, ce qui suggère que l’adaptabilité est essentielle pour des performances durables. Les complexités de la prise de décision pour déterminer ce qui doit rester en interne et ce qui doit être externalisé ou collaboré, suggérant que ces décisions devraient être guidées par l’endroit où la plus grande valeur peut être générée.
Il me semble que les emplois traditionnels avec leur relation traditionnelle de type un-à-un avec un titulaire d’emploi seront de plus en plus remis en question et contestés, mais je constate l’émergence de nouvelles méthodes de travail au sein du cadre de l’emploi, comme le montrent les modèles “fixed, flex, and flow” que John Boudreau et moi décrivons dans notre livre “Work Without Jobs” (MIT Press, 2022).
L’équipe NextGen a lu le livre “Work without Jobs“ et en a extrait les points clés et exemples suivants :
En comparaison avec le système de travail conventionnel qui commence par les rôles d’emploi, le nouveau système se concentre sur les tâches à accomplir. Les systèmes traditionnels peuvent se poser des questions sur les implications de l’automatisation sur les emplois actuels, tandis que cette approche innovante se demande quelles tâches existent (ou existeront), qui peut les accomplir, et comment mieux mobiliser les compétences, que ce soit par le biais de l’emploi à temps plein ou d’arrangements alternatifs.
Voici les principaux principes du nouveau système opérationnel de travail :
Je pense que ces modèles sont essentiels pour permettre le modèle opérationnel agile et plus humain dont nous avons besoin. Cependant, les objectifs et l’intention de la plupart de ces cadres sont souvent compromis par le modèle traditionnel d’emploi et de titulaire d’emploi. C’est pourquoi nous préconisons un nouveau système de travail basé sur les tâches élémentaires et les compétences sous-jacentes dans “Work Without Jobs”.
L’équipe NextGen a retenu les points clés suivants du livre “Work without Jobs” :
Les entreprises peuvent renforcer leur agilité en décomposant les emplois en tâches.. Ce changement favorise la collaboration et une exécution fluide des tâches.. Les organisations doivent faire une introspection de leurs structures de travail existantes, en identifiant les domaines nécessitant de l’agilité. Les domaines d’évaluation critiques comprennent les descriptions de poste obsolètes ou les situations où les candidats penchent vers des configurations de travail non traditionnelles.
Cependant, la transition vers cette nouvelle approche ne sera pas uniforme dans tous les secteurs d’une organisation. Certains rôles peuvent rester alignés sur le système traditionnel. Néanmoins, avec le temps, un nombre croissant de domaines bénéficiera de ces méthodes de travail non conventionnelles.
Les managers et les ressources humaines sont idéalement placés pour déconstruire les emplois, redéployer le travail vers de nouvelles options et reconstruire de nouvelles façons de travailler plus impactantes.
Voici les principaux éléments du lien partagé par Ravin :
Ces avancées technologiques permettent aux organisations de déconstruire méticuleusement les emplois, en identifiant des tâches spécifiques et en évaluant celles qui sont prêtes pour l’automatisation ou un changement vers des talents alternatifs. Ce processus nécessite une plongée profonde dans les ramifications économiques et de performance de chaque décision. Par la suite, les organisations doivent déterminer la forme d’automatisation ou de talent la mieux adaptée et innover en créant de nouvelles architectures d’emploi et des flux de travail rationalisés.
L’automatisation se présente sous diverses formes, notamment l’Automatisation des Processus Robotiques, l’Automatisation Cognitive et la Robotique Sociale. Le défi consiste à discerner comment l’automatisation servira : va-t-elle augmenter, transformer ou remplacer les fonctions humaines ?
Pour aligner les talents avec le travail, plusieurs options sont disponibles, notamment la centralisation, l’externalisation, les rôles de contractuels ou de travailleurs indépendants, les postes à temps plein, les marchés internes de talents, et les postes pour le personnel à temps plein de niveau inférieur.
L’impact ultime de ces changements stratégiques est multifacette : une augmentation de l’agilité et de l’efficacité, la création d’un environnement propice à la croissance et à une prise de décision rapide, la mise en lumière des futurs besoins en compétences et des voies de reconversion, la découverte de possibilités d’automatisation des tâches, et l’instauration d’un cadre de talents plus flexible par opposition à des rôles rigides.
Tout à fait. Nous devons humaniser le travail. La déconstruction permet aux entreprises de voir la personne dans son ensemble et la combinaison unique de compétences et d’attributs qui constituent Luc par rapport à Ravin. Elle nous permet d’échapper aux titres traditionnels très limitatifs qui accompagnent un emploi et la personne qui l’occupe.
Nous avons fourni aux dirigeants un guide pour atteindre les combinaisons optimales entre les humains et l’automatisation dans nos deux derniers livres ; “Reinventing Jobs: A Four Step Approach for Applying Automation to Work” (HBR Press, 2018) et “Work Without Jobs: How to Reset Your Work Operating Model” (MIT Press, 2022).
L’équipe NextGen a retenu les points clés suivants du livre “Work without Jobs” :
Le livre souligne un besoin pressant de passer du modèle de travail traditionnel. Bien que certains emplois s’inscrivent toujours dans le cadre conventionnel, la nature évolutive du travail exige une approche plus agile, intégrant l’automatisation et des arrangements de travail divers. L’adoption de ce nouveau système opérationnel offre un avantage stratégique aux entreprises pour rester compétitives dans un paysage en mutation. La vitesse et le dynamisme du travail moderne dépassent les structures d’emploi traditionnelles.
Bien que tous les emplois ne correspondent pas immédiatement à ce nouveau paradigme, la tendance va indéniablement vers des structures de travail plus flexibles et non traditionnelles.
Les organisations doivent s’adapter à ce nouveau système de travail, en particulier dans les domaines exigeant de l’agilité. L’adoption d’un tel système permettra aux entreprises de se prémunir pour l’avenir alors que le paysage du travail continue de se tourner vers un modèle de “travail sans emplois”.
Nous avons besoin d’une mentalité de réinvention perpétuelle pour encadrer l’ensemble de nos choix en tant que société, et nous avons besoin que l’apprentissage soit intégré dans le flux de travail. Les entreprises progressistes savent que le développement des compétences et la reconversion doivent être au cœur de la proposition de valeur en matière de talents.
Une interview par Luc Bretones, Fondateur de NextGen
