Je partage avec vous ici les points essentiels que je retiens de la lecture de “Lead the Work”, le livre de Ravin Jesuthasan, John W. Boudreau et David Creelman.
Les modèles traditionnels de l’emploi à temps plein deviennent obsolètes à mesure que de nouvelles formes d’arrangements de travail émergent, telles que le travail freelance, le travail contractuel, les employés “boomerang” qui reviennent après avoir acquis de l’expérience ailleurs, et divers modèles de partage de talents entre les organisations. Les leaders sont encouragés à s’adapter et à se concentrer sur “diriger le travail”, peu importe qui l’effectue ou où il se déroule.
Par exemple, Ion Torrent a utilisé une plateforme de talents freelance, Topcoder, pour résoudre un problème de données complexe de manière plus efficace qu’avec son personnel interne. Une grande entreprise européenne du secteur de l’énergie emploie plus de 100 000 contractuels pour des raisons de flexibilité et d’efficacité économique, bien que cela présente des défis en ce qui concerne l’engagement à long terme et la rétention des connaissances. Dans le domaine académique, un jeu en crowdsourcing appelé Foldit a contribué à résoudre le complexe problème du repliement des protéines sans compensation monétaire.
Des tendances marquantes émergent, où même les employés à temps plein adoptent une mentalité d’agent libre et jonglent avec plusieurs rôles, facilités par des arrangements de travail de plus en plus flexibles.
Dans ce contexte, les gens se voient de plus en plus comme les “PDG d’eux-mêmes”, mettant l’accent sur leur autonomie personnelle et la fluidité de l’emploi.
Le livre introduit le concept de “PICF”, qui signifie organisations Permeables, Interconnectées, Collaboratives et Flexibles. Ces organisations externalisent, collaborent et forment des alliances en fonction de considérations stratégiques pour répondre à leurs besoins de la manière la plus efficace possible. Aucune fonction au sein d’une organisation n’est si fondamentale qu’elle ne puisse être externalisée ou déplacée, ce qui suggère que l’adaptabilité est essentielle pour des performances durables. Les complexités de la prise de décision pour déterminer ce qui doit rester en interne et ce qui doit être externalisé ou collaboré, suggérant que ces décisions devraient être guidées par l’endroit où la plus grande valeur peut être générée.
Les auteurs remettent en question la faisabilité de mener à bien des projets à long terme lorsque la main-d’œuvre elle-même n’est pas à long terme.
Initialement, les agents libres se déguisaient souvent en entités plus importantes pour gagner en crédibilité. Cependant, à mesure que l’agent libre devient plus accepté, il y a moins besoin de cette prétention. Ils peuvent maintenant travailler ouvertement depuis des cafés ou chez eux, porter une tenue décontractée, et avoir de multiples collaborations sans perdre leur statut professionnel.
Les entreprises envisagent également des échanges de talents entre des organisations non concurrentes, telles que des compagnies d’assurance, des entreprises technologiques et des banques de détail mondiales, comme un modèle potentiel. Ces entreprises pourraient mutualiser leurs ressources et partager leurs talents dans une relation symbiotique, ce qui stimulerait la croissance et l’innovation sans encourir les coûts et les risques liés à la construction de nouvelles infrastructures.
Les alliances offrent une approche plus collaborative et interconnectée permettant aux entreprises d’atteindre leurs objectifs, représentant une part substantielle de la valeur marchande de nombreuses entreprises aujourd’hui.
Émergeant dans les années 1980 grâce à des partenariats, les alliances ont évolué pour devenir des accords contractuels plus flexibles servant diverses finalités.
Les alliances sont particulièrement utiles pour aborder des projets complexes, risqués ou de grande envergure qui seraient difficiles à entreprendre pour une seule entreprise seule. Ils permettent aux entreprises de partager leur expertise, leurs risques et leurs récompenses. Ces partenariats peuvent appartenir à diverses catégories, telles que des alliances de co-marketing, de recherche, de distribution, de fournisseurs et de co-production.
Une étude de cas de Metro AG illustre comment une grande entreprise a collaboré avec 75 partenaires pour innover dans le secteur de la vente au détail. L’exemple de la startup Meta montre que les alliances peuvent aider les petites entreprises ayant des objectifs ambitieux, tels que révolutionner la réalité augmentée, à avoir un impact supérieur à leur envergure.
Le succès des alliances repose sur une vision partagée, une culture commune et la capacité à gérer des relations complexes. Cela nécessite un type de leadership différent axé sur la confiance, la flexibilité et un engagement à long terme en faveur du bénéfice mutuel. L’avenir du travail dans de nombreux secteurs pourrait bien être caractérisé par ces écosystèmes dynamiques de sociétés interconnectées.
La déconstruction implique de décomposer un ensemble en ses parties constituantes, telles que la transformation d’emplois traditionnels en projets, tâches ou microtâches Des plateformes telles que Topcoder et Upwork montrent comment la déconstruction permet des affectations spécifiques aux tâches qui sont plus faciles à gérer et à mesurer.
Cependant, la déconstruction n’est pas toujours la meilleure approche.lways the best approach. Elle peut être suboptimale lorsque les tâches sont étroitement interconnectées ou lorsque le coût initial de la déconstruction est trop élevé.
Voici trois exemples principaux :
À mesure que les entreprises se développent, la déconstruction des rôles est inévitable. Cependant, cela doit être fait avec soin pour garantir des opérations efficaces et efficientes. Pour les organisations existantes dotées de structures rigides et de frais généraux élevés, la déconstruction peut être nécessaire à la survie. La vitesse et la méthode ultimes de déconstruction dépendent de la dynamique unique de chaque entreprise.
Malgré les capacités technologiques, tous les travaux ne doivent pas être dispersés. Le travail créatif, par exemple, bénéficie souvent d’interactions en face-à-face, comme on le voit dans des entreprises comme Pixar. Les modèles hybrides qui équilibrent le travail à distance et sur site peuvent être très efficaces.
Les systèmes de récompense traditionnels, souvent conçus pour les employés à temps plein et à long terme, peuvent ne pas être efficaces pour attirer ou retenir les travailleurs modernes, qui valorisent différentes choses telles que la mobilité, la liberté et divers types de rémunération. Au-delà de la compensation financière, des récompenses telles que la réputation, le glamour, le sens, l’apprentissage, la communauté, la discrétion et la flexibilité peuvent être tout aussi motivantes.
Les plateformes indépendantes et les initiatives de crowdsourcing ont montré que de nombreuses personnes sont prêtes à travailler pour des avantages non monétaires, comme le développement de compétences ou la construction d’une réputation. Malgré cela, l’emploi traditionnel offre encore des avantages uniques, tels que la sécurité du revenu, la progression de carrière et l’appartenance à la communauté, même si l’écart entre les formes d’emploi traditionnelles et non traditionnelles dans ces domaines se réduit.
Par exemple, le réalisateur chilien Alejandro Jodorowsky a attiré Orson Welles dans un projet en répondant à son amour de la nourriture, montrant ainsi que des récompenses uniques peuvent attirer des talents de haut niveau.
Les exemples de leviers de récompenses diversifiés sont nombreux :
Les stratégies de recrutement traditionnelles ne suffiront plus ; les organisations doivent penser en termes de « marques d’engagement » et envisager des récompenses qui peuvent sortir du cadre des avantages sociaux traditionnels.
Le terme “séparation” perd de son sens lorsque le travail est déconstruit et effectué via des plateformes. Au lieu de cela, l’accent se déplace vers le maintien de connexions et de relations avec des travailleurs qui sont toujours disponibles, même s’ils travaillent à temps partiel pour des concurrents. Le concept de récompenses est redéfini comme étant individualisé et à court terme, aligné sur les relations de travail sans frontières.
Dans un monde au-delà de l’emploi, l’engagement et la culture sont importants non seulement pour les employés, mais aussi pour l’ensemble de la main-d’œuvre. Le rôle des plateformes de talents dans la promotion de l’engagement parmi les agents indépendants semble croître et fait l’objet d’études, tout comme l’idée de mesurer l’engagement parmi ceux qui travaillent sur des projets spécifiques grâce à des enquêtes sur l’engagement ou à des plateformes en ligne telles que le “client scorecard” de Freelancers Union.
Les travailleurs indépendants manifestent souvent un plus grand engagement et une plus grande innovation, remettant en question l’idée selon laquelle l’emploi à temps plein est nécessaire pour l’innovation.
Nous devons reconsidérer la nature complexe de la culture lorsque les organisations collaborent et l’importance d’examiner l’engagement au-delà des frontières organisationnelles.
Nous pouvons donc conclure qu’à l’ère au-delà de l’emploi, il peut être essentiel pour les ressources humaines de développer des leaders respectés à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. La définition stratégique et la finalité de la diversité doivent être redéfinies pour inclure l’écosystème de talents plus large.
L’introduction de la loi sur les soins abordables (Affordable Care Act) aux États-Unis a représenté une étape significative vers la dissociation des récompenses de l’emploi, permettant aux non-salariés d’accéder à des avantages traditionnellement associés à l’emploi.
Dans le paysage en évolution du travail, les modèles traditionnels d’emploi cèdent la place à des arrangements plus fluides et diversifiés. Ce changement nécessite une redéfinition de l’engagement organisationnel, de la culture, de la gouvernance et des récompenses. À mesure que les frontières entre l’emploi à temps plein et le travail indépendant s’estompent, les leaders doivent naviguer dans ces changements avec adaptabilité et prévoyance. L’avenir invite à une compréhension plus large de l’écosystème des talents, où la collaboration, la flexibilité et l’agence individuelle sont primordiales.
un interview de Luc Bretones
Fondateur de NextGen
