"Nous avons créé notre propre culture locale DBAM (DBAM signifie 'Je me soucie' en polonais), qui est fondée sur trois piliers : AUTONOMIE, RESPONSABILITÉ et CONFIANCE."
Je travaillais dans une entreprise qui ne correspondait absolument pas à mes valeurs, à ma culture de travail, à mes ambitions, et où la direction était faible. Le problème se trouvait dans l’équipe locale ; la frustration venait de la coopération avec le siège social qui, en résumé, défendait le statu quo sans comprendre que pour améliorer les résultats, nous devions changer. Finalement, après un an, j’ai décidé de trouver un nouvel endroit, de faire le changement, car tout simplement, j’étais malheureux. J’ai commencé à chercher un nouvel emploi et, via le processus de recrutement normal, j’ai obtenu un poste chez Groupe SEB Pologne.
Je ne sais pas ce que vous entendez par “gouvernance partagée”. Je dirais plutôt que nous avons réalisé que le modèle classique de gestion de l’entreprise n’avait pas le potentiel pour améliorer les performances. Nous avions de bons résultats, mais nous sentions que nous étions limités par la complexité croissante de l’entreprise, la nécessité de prendre des décisions rapidement, et le besoin d’avoir des compétences professionnelles élevées. Je dirais que, suivant Henry Ford, nous avions besoin de créer une “voiture, pas un cheval plus rapide”. Une impulsion supplémentaire venait des résultats de l’enquête Great Place to Work, qui montraient que 55 % de nos employés considéraient GSEB Pologne comme un excellent lieu de travail, contre plus de 80 % pour les meilleures entreprises à cette époque en Pologne. Finalement, ayant des ressentis internes et des retours des équipes, nous étions sûrs que nous devions changer. La seule et plus importante question était de savoir quel type de changement. Après quelques mois de discussions, d’inspirations, de débats, nous avons décidé que le véritable changement serait un nouveau mode de travail, une nouvelle culture de travail.
Nous avons travaillé pendant plusieurs mois à définir notre culture de travail locale, cherchant des inspirations partout, y compris dans les valeurs globales de notre entreprise. Finalement, nous avons créé notre propre culture locale DBAM (DBAM signifie ‘Je me soucie’ en polonais), qui est fondée sur trois piliers : AUTONOMIE, RESPONSABILITÉ et CONFIANCE. En résumé, l’entreprise est divisée en “zones” plus ou moins grandes, et chaque zone a des personnes dédiées qui s’en occupent, ayant l’autonomie et la responsabilité pour cette zone. Ce qui est important, c’est que la personne est habilitée à prendre des décisions dans cette zone. Nous appelons ce système “autocratie distribuée”. La culture DBAM ne concerne pas la structure hiérarchique. Nous travaillons en mode de leadership serviteur, ce qui est en quelque sorte l’opposé, car cela signifie que les leaders sont au service des équipes et non l’inverse. Nous ne travaillons pas en silos fonctionnels, mais en équipes/projets multifonctionnels. En résumé, nous pouvons le décrire comme des “équipes autonomes, équipes de leaders soutenues par des experts et des aidants”. La culture DBAM repose sur quelques fondamentaux qui sont : “déléguer l’autorité au plus près de l’information”, “96 % des problèmes sont cachés pour la direction” et “toutes les décisions doivent être prises au plus bas niveau possible dans l’organisation, aussi près que possible de l’endroit où le problème/l’opportunité existe”.
Il n’y a pas eu de succès initial, je dirais plutôt que nous avons connu un échec initial. Ce que je veux dire, c’est que pour changer la culture, il faut être patient. Nous pensions au début que “nous disons, nous annonçons et tout se passera”… erreur. Le défi initial est de construire ou reconstruire la confiance au sein des équipes. Par exemple, si j’avais un style de micromanagement très marqué, en leur donnant maintenant la liberté et de l’espace, comment peuvent-ils vous faire confiance dès le premier jour avec cette nouvelle approche ? Le facteur clé de succès et le défi étaient de nous changer nous-mêmes (l’équipe de direction, maintenant appelée équipe de leadership), d’être le changement que les autres devraient voir, d’être le modèle à suivre. Je dirais que la première année de mise en œuvre n’a pas été le changement de la culture de l’entreprise, mais le changement des onze personnes dirigeant l’entreprise à ce moment-là. Un travail difficile, douloureux, parce que vous devez d’abord vous changer vous-même. En parlant de la protection de l’expérience, l’élément clé est de fournir des résultats. En fournissant des résultats, vous protégez l’expérience, et finalement, vous prouvez que cela fonctionne.
Comme je l’ai dit, lors de la première année, le changement clé a été celui de l’équipe de direction, qui a constitué une étape cruciale du changement total. Ensuite, nous avons tous vu le changement et nous avons pu étendre la nouvelle culture à toute l’organisation. Aujourd’hui, toute l’équipe polonaise travaille selon la culture DBAM. Je dirais que le processus a pris environ 3 ans et que la COVID a finalement consolidé les fondamentaux de la culture DBAM. Actuellement, le défi clé est d’enseigner correctement et d’intégrer les nouveaux arrivants, qui en majorité viennent de cultures de travail traditionnelles et hiérarchiques. Parfois cela prend du temps, car les gens… ne croient pas 😊.
Oui, nous nous sommes inspirés de nombreuses idées. Les livres clés sont : “Reinventing Organizations” de Frederic Laloux, “Let My People Go Surfing” d’Yves Chouinard, “Delivering Happiness” de Tony Hsieh, “Anti-Complex” de Stephan Rend, “Legendary Service” de Ken Blanchard, “Turn the Ship Around” de David Marquet, et “Team of Teams” de Stanley McChrystal. Le manifeste agile, le scrum et l’Holacratie ont également été nos sources d’inspiration. Finalement, nous avons créé une sorte de patchwork local et propre, qui prend un peu de tout ce que nous pensions nous convenir, et que nous avons appelé la culture DBAM. Nous essayons constamment de nous améliorer et de nous adapter à tous les changements autour de notre culture pour la maintenir aussi moderne que possible, aussi progressive que possible, aussi performante que possible, et aussi bonne pour les gens que possible. Nous n’avons pas de rituels particuliers. Je dirais que nous avons certains domaines sur lesquels nous nous concentrons, qui sont la communication interne, y compris la transparence, la lutte contre la complexité, et l’ouverture basée sur la sécurité psychologique, la diversité y compris la diversité de la pensée et des idées, l’éducation, et quelques petites règles que nous avons concernant les réunions, les e-mails et les méthodes d’analyse des performances.
Non, nous n’avons pas d’outils spéciaux. Les seuls outils que nous utilisons sont a) “qui est qui ?” pour décrire les rôles individuels, et b) le manifeste de l’équipe de projet pour décrire l’objectif, les KPI, les projets clés et les actions clés des équipes.
Mon expérience me dit que la performance de l’entreprise dépend de plus en plus des gens, mais que la culture de l’entreprise dépend des dirigeants, je dirais même des chefs d’équipe. La culture est un exercice descendant qui dépend beaucoup du leader, qui est donc le facteur clé de succès. Je crois aussi que la culture de travail est sous-estimée; la puissance de l’engagement et du bonheur des gens n’est souvent pas prise au sérieux comme un facteur clé et le plus important de la performance de l’entreprise. Je crois que tant que l’entreprise ou l’organisation obtient des résultats et que les gens sont heureux, personne ne touchera à la culture. Finalement, partout les résultats sont la base de la liberté. Le changement de dirigeant de l’organisation est un moment sensible, c’est le moment où la culture de l’entreprise peut échouer. La question très intéressante est de savoir quelle serait la réaction des gens si quelqu’un voulait changer une culture orientée vers les personnes et qui obtient des résultats, pour des modèles anciens et hiérarchiques ? Je crois que si l’entreprise est bien établie et solide, le changement inverse ne serait pas possible.
Une interview par Luc Bretones, Fondateur de NextGen
