J’ai passé plus de 20 ans au sein d’un grand groupe et je forme ou accompagne depuis 4 ans des dirigeants, managers et leaders de grandes entreprises, ETI et PME. NextGen, l’entreprise que j’ai fondée, diagnostique et soutient des centaines d’équipes par an.
Le management « à la papa » que j’ai appris dans les soit disant « écoles de management » ou « école de commerce » a beaucoup évolué. Au passage, ces écoles m’ont appris beaucoup de choses mais certainement pas le management et encore moins la vente.
La grande tendance du management mondial que j’ai observée dans une trentaine de pays à l’occasion de l’écriture de mon livre « L’entreprise nouvelle génération » s’oriente vers plus de participatif, plus d’autonomie, de collaboratif. Je désigne par là les gouvernances d’organisations qui décentralisent l’autorité, développent l’autonomie et la responsabilité qui va avec, la transparence et la confiance qui va avec, au service d’une mission ou raison d’être commune, objet du « faire entreprise ». J’insiste sur la dimension “responsabilité” à une époque post Covid où l’on accepte voire revendique la souplesse, l’autonomie, sans en assumer toujours le pendant, cette fameuse “responsabilité”. J’aime beaucoup cette dynamique d’intrapreneuriat à l’œuvre mondialement, dans un marché qui se fluidifie à grande vitesse et qui associe les compétences en fonction des challenges à relever, avec des statuts potentiellement très hétérogènes. Les places de marché nouvelle génération telles que Catalant, Toptal, InnoCentive, Kaggle et Upwork proposent des talents de haut niveau. HBR révèle que “leur nombre a considérablement augmenté depuis 2009, passant d’environ 80 à plus de 330 (au niveau mondial). Aujourd’hui, presque toutes les entreprises du classement Fortune 500 en utilisent une ou plusieurs”.
Et de poursuivre “90 % des dirigeants que nous avons interrogés, tant au niveau de la direction que de la première ligne, estiment que ces plateformes seront essentielles pour leur compétitivité à l’avenir”. Même si le salariat reste pour les années qui viennent le format de travail dominant, un nombre croissant d’indépendants considère cette forme de travail comme un choix de carrière long terme.
Comme l’observe Danah Zohar dans son livre “Zero Distance: Management in the Quantum Age”, au cours des dernières années, tandis que les grandes entreprises ont connu une augmentation de 44% du nombre de leurs employés, le nombre de managers intermédiaires a grimpé de 100%. La plupart des travailleurs dans les entreprises comptant plus de 5 000 employés doivent naviguer à travers huit niveaux de management intermédiaire ! En réponse à cela, Haier, leader mondial de l’électroménager, a innové en supprimant 12 000 managers intermédiaires, se décentralisant en 4 000 “micro-entreprises” (ME).
Chez Haier, chaque ME incarne des principes d’auto gouvernance. Elles peuvent élaborer des stratégies de façon indépendante, former des partenariats, embaucher et attribuer des rôles de manière autonome, et décider des échelles salariales et de la distribution des bonus. Cette flexibilité permet aux membres de l’équipe d’adapter leurs rôles en fonction des besoins de l’équipe, évoquant la polyvalence des particules subatomiques.
Cependant, une cohésion est maintenue. La direction impose des normes, des valeurs, des procédures opérationnelles et des indicateurs clés de performance (KPI) communs, orientant une vision stratégique collective.
Les MEs se catégorisent en :
– Unités orientées marché,
– MEs “incubatrices”, innovant et prospectant de nouvelles opportunités,
– MEs nodales, offrant des composants ou des services tels que les RH aux unités orientées marché.
Ces structures orchestrent coordination centralisée et auto-organisation indépendante, illustrant le concept de dualité onde/particule dans les systèmes quantiques.
Enfin, le client/utilisateur règne en maître chez Haier. Les employés sont encouragés à comprendre profondément leurs utilisateurs, établissant des canaux de communication multifacettes. Ensemble, ils co-créent des innovations.
La force organisationnelle est dérivée des relations. Un flux continu de connaissances et des dialogues inter-MEs stimulent les innovations. Un esprit collectif, mettant l’accent sur la création de valeur pour tous – des utilisateurs à la planète, solidifie l’éthique de Haier.
Trop de hiérarchie, trop de process, trop de règles, trop d’applications, trop d’IT, trop de budgets, trop de produits et services, trop de KPI, trop de reporting, nos organisations sont en embolie et manquent cruellement d’agilité, de capacité à s’adapter, d’humanité.
Devenues des machines compliquées aux rouages implacables, la plupart des entreprises sont aujourd’hui en risque de disparition, de thrombose, par le mauvais cholestérol accumulé.
Alors non, la hiérarchie, les managers, les process, les règles, les applications informatiques, les budgets, l’offre produits et services, les KPI et les reportings ne vont pas disparaître. Ils ont même de beaux jours devant eux. Mais les entreprises de nouvelle génération se dotent de modes de fonctionnement radicalement différents et adoptent une frugalité digne de l’ascèse. La discipline du design y est pour beaucoup. Je garde en tête le mythique « less is more » ou « minimum is the maximum » qui différencie les produits les plus intuitifs et faciles à utiliser, les interfaces informatiques accessibles à toutes les générations.
On ne raisonnera plus en “comment faire exécuter précisément ?” mais en “comment développer l’initiative de faire mieux et d’innover en permanence ?”, dynamique dont on tirera des éléments de progrès et de partage entre pairs.
On ne raisonnera plus en “comment défendre un budget maximum ?” mais en “comment optimiser mes actions dans le cadre d’un budget minimum et trouver des moyens pour faire autrement, gagner en productivité et en créativité ?”.
On ne raisonnera plus en “comment ajouter une solution IT ou une app pour gérer telles activité ?” mais “si j’ajoute une application, quelles sont les deux autres que je supprime ?”.
On ne raisonnera plus en “quel produit ou Service ajouter à notre catalogue pour répondre à tel nouveau besoin identifié ?” mais “quelle nouvelle offre pourrait significativement développer le chiffre d’affaires de l’entreprise et me permettre de supprimer toutes les offres sous les 1% de chiffre d’affaires ?”.
On ne raisonnera plus en “quelles métriques nous manquent dans le tableau de bord” mais “de quels KPI avons-nous besoin de manière irréductible et pour quel usage ?”.
On ne raisonnera plus en “quelle règle ou process pouvons-nous mettre en place pour décrire précisément nos modes de fonctionnement ?” mais “quelle règle ou process irréductible est-il nécessaire de décrire pour décrire la création de valeur au sein de l’organisation ou une politique concernant les domaines de responsabilité ?”.
Enfin on ne raisonnera plus en “ajout de niveaux managériaux supplémentaires” qui coupent les forces vives du projet de la direction mais en “fonctionnement de petites équipes en réseau et hiérarchie d’équipe”.
Ces façons de penser et les comportements explicites qui en découlent s’ancrent dans des croyances aux antipodes de celles communément répandues dans les grandes organisations actuelles. Là où l’on se bat aujourd’hui pour un statut, un budget, un niveau hiérarchique, des outils supplémentaires, des périmètres d’autorité et des tableaux de reporting abondants et au vert, l’entreprise nouvelle génération développera une mentalité d’entrepreneur. Ce dernier cherchera des rôles clairs indépendamment de la hiérarchie, il tentera de réduire les coûts dès que cela est raisonnablement possible et de réallouer les investissements en permanence au profit du projet d’entreprise, il limitera systématiquement les niveaux hiérarchiques, la complexité, le nombre d’indicateurs et système d’information.
Les organisations modernes peuvent à peu prés tout revoir, tout remettre en cause. Celles qui ne le font pas pro-activement seront laminées par la concurrence.
Une bonne partie du management intermédiaire se trouve coupé des opérations, des clients et « passe les plats » en se rendant indispensable « par construction ».
L’empilement des strates hiérarchiques donne une lecture de la construction de l’entreprise dans le temps et de sa rigidification, de son souci de « garder le contrôle ». Le contrôle, ou la prévention des risques, ont vu s’accumuler, comme dans le droit français, des centaines de règles, micro processus sur tous les sujets. L’attrition des collaborateurs ne permet pas de garder vivace la compréhension de cet écheveau de règles ; au contraire, le sens se voit laminé au profit d’un respect « autoritaire » de « ce qu’il convient de faire dans ce cas là ». Les collaborateurs émettent alors par réflexe des “je n’y suis pour rien”, “il faut voir avec ma hiérarchie”, “je ne suis pas responsable”. Ces stigmates caractérisent de manière certaine une organisation progressivement paralysée par ses propres décisions.
Les règles sont strictement nécessaires à un fonctionnement optimal des organisations, à l’autonomisation des équipes, au développement de l’intrapreneuriat, de la prise d’initiative, de l’innovation mais à une condition : moins de règles, pour de meilleures règles. En la matière, le minimalisme est une condition de succès.
Il semble essentiel aujourd’hui de privilégier un management moins vertical en faveur d’une structure organisationnelle plus horizontale, s’orientant vers un maillage d’équipes en évolution constante, appuyée par des frameworks comme teal et OKR. Cependant, le côté humain du leadership ne peut être quantifié par de simples données ou évaluations. Les outils et les data introduits durant la pandémie, visant à pallier le manque de contrôle à distance, ne peuvent pas capter la frustration qu’ils ont engendrée. Aucune métrique ne peut mesurer le potentiel créatif d’un esprit libre.
Bien que les règles et procédures soient indispensables, leur efficacité réside dans leur discrétion. Une organisation se distingue par ses réalisations et l’investissement de ses membres, et non par des manuels de procédures. Une règle écrite ne garantit pas sa compréhension ni son application. L’engagement est d’autant plus fort lorsqu’on a contribué à l’élaboration des règles.
Le Taylorisme, fondement de la théorie moderne du management, est inspiré par la physique newtonienne du XVIIe siècle, perçue comme une machine gigantesque. Taylor recommandait ainsi que les organisations fonctionnent comme des machines, structurées en divisions séparées, contrôlées de manière centralisée, avec des règles bureaucratiques claires. À l’inverse, le “Quantum Management” s’inspire de la physique quantique et de son mode d’organisation. Il voit l’organisation comme un système vivant, biologique.
Les systèmes quantiques vivants, ou “systèmes adaptatifs complexes” (CAS), sont étudiés par la science de la complexité, elle-même née du paradigme quantique. Les CAS sont holistiques, évoluant constamment par dialogue co-créatif interne et externe. Ils sont auto-organisés; toute tentative de contrôle extérieur ou hiérarchique nuit à leur créativité.
La philosophie grecque ancienne, notamment Aristote, évoquait une “Cause Finale” ou un but pour chaque action. Mais le Taylorisme, influencé par la physique newtonienne et la séparation cartésienne entre esprit et matière, voit l’entreprise comme une machine destinée à générer du profit. En revanche, la physique quantique remet en question cette séparation. Ainsi, un leader d’entreprise “quantique” se demande : “Quel est notre but ? Nos valeurs ?” Cette finalité, tout en visant le profit, s’ancre dans des préoccupations morales et éthiques, soulignant la responsabilité de l’entreprise envers ses employés, clients et environnement.
Auteur: Luc Bretones
Fondateur de NextGen
