Voilà mon premier conseil pour l’année à venir. A la fois le plus important et celui proposant le meilleur retour sur investissement pour un dirigeant français actuellement, j’en suis convaincu. Ne voyant pas cet objectif aux frontons des stratégies des grands (et moins grands) groupes, je suis à la fois inquiet et impatient de le voir percoler partout au pays de Colbert et Descartes.
Non seulement la recherche en management a montré que le premier levier d’efficacité des équipes est la sécurité psychologique, mais la France, notamment du fait de ses principes éducatifs, a un gros déficit sur le sujet dans les entreprises et au-delà.
Alors oui, faire de la sécurité psychologique une priorité stratégique peut à la fois propager de la sérénité dans l’organisation et générer une efficacité opérationnelle durable et inédite.
Selon Marion Fortin, Professeure des universités en Sciences de gestion, et Management des Ressources Humaines à Toulouse School of Management, lors du dernier afterwork toulousain de NextGen, “la sécurité psychologique décrit un environnement de travail dans lequel les gens pensent que l’on peut s’exprimer, que l’on peux dire les choses et poser les questions difficiles”. Et d’ajouter “Notre socialisation, particulièrement en France, ne nous aide pas. Nous sommes éduqués dans l’évitement de toute erreur. Se permettre une erreur est une prise de risque interpersonnelle”.
La sécurité psychologique permet précisément de prendre ces risques. Dans ces conditions, une question inconfortable pourra être bien reçue, et non utilisée contre son auteur.
Dès les années 60, la recherche en management des organisations montre que pour changer avec succès, il est nécessaire que les collaborateurs se sentent libres de prendre certains risques, puisque par défaut ils font des choses nouvelles.
Plus tard, dans les années 80, c’est Amy Edmondson, auteure plus récemment de “the fearless organization”, qui étudie les erreurs dans le contexte hospitalier. Les résultats sont stupéfiants : en apparence, plus une équipe commet d’erreurs, plus elle est performante ! En fait, la libération de la parole et la possibilité de dire ses erreurs alimentent un processus d’amélioration continue. On comprend la difficulté de parler de ses erreurs dans un hôpital, là où des vies sont en jeu. Pourtant, le silence ne signifie aucunement l’absence d’erreurs.
Ce résultat établit le lien entre sécurité psychologique et performance.
Marion Fortin aime également évoquer les études de Google de 2016. Cette année-là le géant de la tech américaine décide d’étudier en profondeur les facteurs qui aident les équipes à obtenir la meilleure performance. Google a mesuré la performance sous toutes ses formes, “objective, subjective, des différentes parties, selon plusieurs facteurs en fonction de la structuration de l’équipe, de sa composition en personnalités, de la séniorité, du travail sur un même lieu ou hybride”.
La sécurité psychologique l’a emporté sur tous les autres facteurs, y compris en télétravail.
Comme je l’illustrais à la Mêlée Numérique, à Toulouse toujours, les meilleurs joueurs ne font pas nécessairement la meilleure équipe. Marion Fortin précise “la personnalité de chacun n’est pas si importante ; les bons joueurs ne suffisent pas”.
Le rôle de manager ou de leader, lui, apparaît comme décisif dans la capacité d’une équipe à fonctionner de manière fluide, à engager ses membres et à apprendre de ses erreurs. A compétences égales, les équipes animées par des leaders soucieux de la sécurité psychologique vont surperformer. Et les bonnes idées et les bonnes observations viennent de tous. Une infirmière détecte autant d’erreurs qu’un docteur, encore faut-il lui permettre de les exprimer. Le contexte de l’équipe peut tout changer.
Bien sûr la sécurité psychologique ne palliera pas un manque de collaboration, de compétences, de rigueur ou de qualité de travail.
Notre système éducatif concourt par ailleurs largement à punir les erreurs, ces “écarts involontaires par rapport à un cadre de référence” comme le définit Séverine Loureiro dans son livre “Le droit à l’erreur” paru chez Dunod (2021). La faute a contrario “porte en elle l’intentionnalité, la transgression volontaire, dans l’enchaînement de tâches ou dans les délais par exemple”.
Séverine Loureiro, experte et auteure sur le sujet, nous rappelle un point fondamental : “les freins au droit à l’erreur viennent en partie de la confusion entre ce qu’est une erreur, une faute et un échec”. Séverine remarque depuis quelques années un story telling de l’échec de la part de startupers, notamment : “au début de ma carrière j’ai beaucoup échoué et à force de persévérer j’y suis arrivé”. Mais l’échec qui marque un écart involontaire par rapport à un objectif, peut-être mal dimensionné ou par manque de compétence, n’intègre pas nécessairement la dimension d’erreur.
Et cette mode de la valorisation des échecs ne fait pas avancer le droit à l’erreur ! Si l’échec est confondu avec l’erreur, les collaborateurs peuvent être inhibés du fait que l’on puisse interpréter leur erreur par un manque de compétence là où selon Séverine Loureiro, “à 80%, l’erreur est liée à un manque de connaissance du process ou de sa formalisation, c’est à dire un cadre mal défini ou mal communiqué. Je peux donc avoir peur de partager une erreur, car on pourrait penser que je l’ai fait exprès ou que je ne suis pas compétent.”
On le voit, il s’avère critique de bien différencier erreur, faute et échec.
Comme Séverine Loureiro, j’observe qu’un nombre croissant de managers acceptent le droit à l’erreur de leurs équipes mais plus rarement pour eux-même, par peur d’être jugés. “Cela vient dégrader leur compétence de manager vis à vis de leurs pairs et équipes, alors même qu’ils mettent en place une transparence sur le sujet dans leur équipe” précise Séverine.
L’exemplarité, ou “faire ce que l’on dit”, avec transparence, apparaît nécessaire dans la communication de ses erreurs.
Ainsi, un bon indicateur de santé de l’entreprise réside dans la capacité de son comité exécutif à pratiquer cet exercice. L’exemple d’un comex parlant des erreurs commises lors d’un bilan annuel par exemple poussera les managers à le faire également, sans risque de jugement d’incompétence.
Montrer ses vulnérabilités, être exemplaire appellent une relation bienveillante et pourtant sans complaisance. Séverine poursuit : l’erreur peut émaner de tous et la performance viendra du fait que l’équipe est comprise comme une communauté d’entraide, d’intelligence collective au service de chacun qui lui en fait la demande. Les coéquipiers n’hésitent plus dès lors à porter assistance, à se mêler d’un sujet difficile pour éviter des erreurs plus larges encore. L’équipe gagne en cohésion, assurance et volonté d’entraide.
La sécurité psychologique, le droit à l’erreur, l’humilité, la capacité à s’ouvrir sur ses vulnérabilités seraient-elles considérées par les dirigeants comme des dimensions dangereuses à aborder ? Y aurait-il une peur, une pudeur, ou une honte à introduire ces leviers dans l’organisation ?
Les entreprises de nouvelle génération ont compris, avec l’appui de la science en management, que ces leviers, à condition qu’ils soient développés collectivement avec transparence et responsabilité, constituaient des gisements de performance et de différenciation cruciaux dans notre monde complexe.
Sérieusement, et si votre stratégie commençait par là ?
*”Le droit à l’erreur”, Séverine Loureiro, éditions Dunod, 2021
Auteur : Luc Bretones, CEO de NextGen
