Que de bêtises n’ai-je pas entendu sur les gouvernances partagées et autres entreprises libérées : de la représentation du chaos à la secte rituelle, cinquante nuances de préjugés. Alors oui, toutes les entreprises “traditionnelles” que j’emmène visiter des entreprises nouvelle génération en France ou à l’étranger prennent “une claque”. Non la hiérarchie n’a pas disparu, ni les leaders jusque-là managers, ni les règles et encore moins les processus. Il se trouve que je participe aux réflexions stratégiques de l’association France Processus, et s’il est vrai que ce libellé ne fait plus forcément rêver, son sujet n’en est pas moins au cœur de la performance collective des organisations.
Une conversation récente avec Susanne Aebischer (en photo), l’experte avec qui j’ai cofondé The NextGen Enterprise Summit, m’amène à formaliser un peu les choses.
Comme elle, je suis profondément convaincu qu’il existe (ou devrait exister) un lien structurel entre gouvernance et processus. “La structure suit les processus qui suivent la stratégie qui suit la raison d’être” précise Susanne. Autrement dit, tout commence toujours par la raison d’être de l’organisation sur laquelle se base la stratégie, et une priorisation d’objectifs et d’actions pour réaliser cette raison d’être. Dans ce contexte, il devient possible de définir les processus de création de valeur en posant la question suivante : quels sont les processus métiers dont la finalité est de réaliser la raison d’être ? Comme on le voit, la structure, le design de l’organisation, arrive en dernier.
Et cette déclinaison fonctionne pour toute l’organisation ou une partie seulement.
Localement, la raison d’être de mon entité contribue à la stratégie et à la raison d’être globale. Les processus métiers et supports contribuent aux raisons d’être locale et globale.
L’organisation existe pour créer de la valeur produit ou service. La structure est, ou a minima devrait être, induite par les processus. Le rapprochement organisationnel des acteurs des processus qui créent la valeur apparaît critique à l’atteinte d’un bon niveau de performance. L’amélioration continue, la coordination permettent, au quotidien, aux acteurs d’un processus de travailler de façon plus fluide.
Si par exemple, l’organisation se structure par segments clients, il deviendra intéressant d’associer plusieurs compétences pour orchestrer le service à fournir au client. Cette réflexion nécessite un travail en amont.
Lorsque l’entreprise existe déjà, la représentation via un mapping des processus clés par la méthode Kaizen permet de comprendre quelle serait l’organisation humaine la plus efficace. Dans l’approche Holacracy ou Sociocratie, on démarre souvent par la modélisation des cercles à partir de l’existant, mais cette démarche ne permet précisément pas l’adaptation de la structure aux processus. Les structures existantes se prêtent généralement à de profondes optimisations.
Le processus mapping de kaizen permettra par exemple de se rendre compte que certaines personnes se trouvent dans une même équipe mais que cela ne fait plus de sens depuis un certain temps.
Les compréhensions d’un processus par ses différents acteurs peuvent s’avérer sensiblement différentes. En procédant à un “mapping” ou description précise du déroulé du processus, nous pouvons identifier les goulets d’étranglement ainsi que les dysfonctionnements. Cette analyse concrète, associant les acteurs du processus permet d’optimiser ce dernier ainsi que la compréhension et la revue des rôles qui pourraient ou qui le prennent déjà en charge, et avec quelles responsabilités et redevabilités.
En synthèse, qu’est-ce que l’expérience nous incite à retenir ?
Tout d’abord, que la première question à se poser pourrait se formuler ainsi : ce processus sert-il la raison d’être ?
En effet, plus l’entreprise grandit, plus le risque de perdre le sens grandit. Cela se traduit bien souvent par un lien distendu entre raison d’être, stratégie, processus et structure.
Ensuite, que les entités organisationnelles et leurs niveaux d’interdépendances doivent se déduire de la création de valeur et donc des processus métiers. Les fonctions support seront quant à elles intégrées aux cercles traversés par le processus ou bien centralisées.
Enfin, que l’adaptation d’un processus par un exercice d’intelligence collective permet d’anticiper les actions nécessaires à sa transformation.
La clarté sur les rôles, plutôt que des fiches de poste, rendra, par ailleurs, l’efficacité des processus moins sensible aux changements des équipes.
Pour autant, comme tout manager expérimenté le sait, même si le processus est préalable à la structure, reste, pour réussir, à mettre les bonnes personnes ensemble et à s’assurer de leur alignement collectif.
L’enjeu culturel apparaît donc comme la clef de voûte de l’édifice managérial et du bon fonctionnement d’une organisation, en route vers sa raison d’être. Les croyances à l’oeuvre dans l’organisation contribuent à façonner la culture et les valeurs, desquelles découlent les principes de collaboration – exemple : confiance plutôt que contrôle – et enfin les comportements. La gouvernance représente, quant à elle, le pendant organisationnel des croyances et comportements humains.
L’alignement des comportements humains et de la gouvernance ne sont donc pas une option !
Auteur : Luc Bretones, CEO de NextGen
